Networking: confira a maneira certa de pedir indicação de emprego

Depois de perder o emprego, sua vida se tornou um completo caos. Brigas com a família e dificuldades financeiras se tornaram constantes. Por isso, resolveu recorrer à sua rede de contatos para pedir uma indicação. Mas, de que maneira fazer isso, para não prejudicar sua imagem profissional?

De acordo com a consultora da área de Treinamento do Grupo Catho, Rosemery Bethancourt, a orientação, em situação de desemprego, é de sempre recorrer ao networking, àquelas pessoas do trabalho antigo, de um curso ou da faculdade. Recorra primeiramente às pessoas que você tem mais contato. "É mais simples começar por quem é conhecido. Se ela entra em contato com quem não conhece, pode ser que a pessoa não dê muita atenção", explicou.

As pessoas que o conhecem podem colocá-lo em contato com aquela que irá indicá-lo na empresa. Para isso, é preciso tomar cuidado com a abordagem...


Como contatar?

Conforme explicou a consultora, a abordagem deve ser feita da seguinte maneira: "Estou buscando uma oportunidade, me dá algumas dicas, orientações? Mas não fale: Olha, eu preciso de um emprego", o que seria uma situação bastante constrangedora. "Conseguir uma indicação é como construir uma casa, primeiro precisa de alicerces".

Isso porque, se você chega diretamente pedindo uma oportunidade, a pessoa pode se sentir mal, sendo usada. Agora, por outro lado, se você chega pedindo algumas dicas sobre a carreira, em que empresas pode conseguir uma oportunidade, se a pessoa sabe de vagas em aberto, o cenário muda, porque ela passa a se sentir importante.

Mesmo porque, dependendo do grau de amizade, se uma pessoa pede ajuda e a outra não consegue atendê-la, a situação fica bastante chata.


Enviar o currículo

Questionada sobre se é indicado a pessoa enviar um e-mail com o currículo, para que seja enviado ao RH em caso de abertura de uma vaga, a consultora disse que não. "É o mesmo que ligar e falar 'me dá um emprego'", explicou. O que vai acontecer é que ou a pessoa vai deixar na caixa de e-mails ou simplesmente vai mandar para o RH e esquecer de você. O mais interessante é combinar um encontro, um almoço, um café da tarde, para pedir algumas orientações.


Seleção

Se, depois de abordar a pessoa correta e de maneira certa, você conseguiu participar do processo seletivo, a grande dúvida é: vale ligar para o contato para questionar qual foi o resultado? De acordo com Rosemery, se, no final da entrevista, a empresa deixar tudo em aberto, o profissional pode sim entrar em contato com aquele que o indicou para saber novidades. "Às vezes, o contato deixa essa abertura".

O profissional pode pensar em logo entrar em contato com o RH, o que pode ser considerado. Mas, às vezes, a área só vai saber se a vaga está em aberto ou não, sem saber qual foi a real decisão.


O que não fazer!

Confira abaixo o que Rosemery indicou que o profissional não deve fazer quando for pedir indicação para um contato:

• Jamais peça o emprego diretamente. É o maior erro, porque as pessoas fogem.
  
• Tenha controle e seja organizado. Se entrou em contato com uma pessoa, não adianta esquecê-la depois. Tem de ter certa constância nos contatos.

Fonte: Administradores.com

O poder da marca BRASIL

O estudo anual Country Brand Index (CBI) 2008, divulgado na semana passada em Londres, mostra que o Brasil tem muito potencial de evolução de sua marca: aparece em primeiro lugar entre os países que ainda não estão entre os “Top 10”.

O CBI é produzido há quatro anos pela consultoria global em branding FutureBrand em parceria com a empresa de relações públicas Weber Shandwick.O estudo contém rankings que avaliam as marcas dos países sob critérios importantes para a indústria do turismo e identifica tendências globais relevantes para este setor, que é o que mais cresce no planeta. Por três anos consecutivos, a Austrália tem a marca mais bem conceituada entre todos os países do mundo.

No ranking 2008, o país é seguido pelo Canadá e pelos EUA.As avaliações são resultado de uma metodologia que mescla opinião de especialistas em diversas áreas, entrevistas com turistas, pesquisa quantitativa e referências estatísticas que relacionam brand equity de cada país a investimentos, crescimento e expansão.

Foram ouvidas 2.700 pessoas em nove países, incluindo o Brasil. No quesito “Vida Noturna”, o Brasil é o segundo país mais bem identificado na pesquisa, atrás apenas do Japão. O Brasil aparece pela primeira vez no ranking do quesito “Praias”, na décima posição. Entre os países considerados inseguros, o Brasil apresenta um dado interessante: o desejo de visitar o país é três vezes maior que a percepção do seu nível de segurança.

O CBI aponta ainda o crescimento do turismo para destinos marcados por cenários de pobreza ou de degradação ambiental. São turistas que desejam fazer de suas viagens uma experiência de vida. O Rio de Janeiro é um dos destinos apontados por esses viajantes – entre Soweto, na África do Sul, e Mumbai, na Índia.

Sociómetro» para gerir Recursos Humanos

As pessoas nas suas relações face-a-face em sociedade exprimem sinais espontâneos não verbalizados, que marcam o seu comportamento efectivo. Por maioria de razão, dentro das organizações e na interacção com os clientes, este tipo de sinais são a trave mestra de um canal de comunicação informal a que a gestão dos recursos humanos e do conhecimento ainda não deu a devida atenção.

Facilmente se entende que tais sinais são cruciais na negociação, na decisão em grupo, na gestão de projectos e na persuasão nas vendas. Criar um cartão electrónico que permita “medir” estes comportamentos inconscientes e traçar padrões de comportamento que ajudem a gestão é o objectivo do projecto «sociómetro» desenvolvido no Media Lab do Massachusetts Institute of Techology (MIT), em Cambridge, Boston.

“Penso que a tecnologia e as ideias por detrás do sociómetro vão revolucionar a gestão dos recursos humanos dentro das organizações e a gestão das vendas. Há um velho ditado que diz que não se pode gerir o que não se mede. Pois bem, este cartão é uma ferramenta de medição, que ajuda a quantificar automática e objectivamente o comportamento humano”, diz-nos o mexicano Daniel Olguín Olguín, de 27 anos, estudante de doutoramento no MIT e líder do projecto no grupo de investigação Dinâmica Humana.

Uma inovação que poderá ler em janelan aweb.com

Fonte: www.administradores.com.br

Brasil é um dos países que podem “herdar” influência dos EUA, aponta relatório

Brasília - Um relatório produzido pela National Intelligence Council (NIC), entidade que coordena todas as agências de inteligência dos Estados Unidos, afirma que até 2025 o país deve perder parte da sua força econômica, militar e política e parte da sua influência para países como China, Índia, Brasil e Irã. A informação é da BBC Brasil.

Apesar de indicar que os EUA devem continuar sendo o país mais poderoso do mundo, o relatório Tendências Mundiais 2025 afirma que a atual crise financeira é o começo de uma grande mudança na economia global, marcada pela transferência de renda do Ocidente para o Oriente e o enfraquecimento do dólar.

O documento também prevê que em 2025 o mundo pode ser mais perigoso, com menos acesso a água potável e comida. Além disso, o aquecimento global e a escassez de recursos podem provocar guerras e as armas nucleares devem estar mais disseminadas no futuro, tanto entre Estados considerados aliados quanto nos grupos terroristas.

Por fim, a NIC ressalta que um mundo com mais pólos de poder pode ter mais conflitos e que a ação dos líderes globais será decisiva para os rumos do planeta.

Fonte: www.administradores.co.br

O que fazer para renpensarmos o marketing

Em sua apresentação no ExpoManagement 2008, Philip Kotler acentuou alguns pontos de suma importância para um novo marketing:

* Reavalie o seu mix de comunicação. Novas mídias estão em evidência, como webcasts, podcasts, videocasts, blogs corporativos e marketing móvel, e tendem a ter um uso mais amplo. O importante é criar movimento, burburinho, fazer as informações circularem e, também, estar atento ao feedback dos consumidores, que podem surgir em vários locais ou canais.

* Amplie o uso de técnicas de pesquisa. É fundamental entender melhor o mercado e os clientes. Novas técnicas de pesquisa têm contribuído bastante nesse sentido, como estudos etnográficos, análises de atitudes e comportamentos de clientes nas lojas, pesquisas quantitativas e discussão com grupos de consumidores, além da metodogia zmet, que permite captar insights e sinais do inconsciente dos consumidores.

* Faça uso de novas tecnologias de marketing. A utilização de análises preditivas em marketing direto, as métricas para monitorar e medir resultados, a automação de vendas e os painéis de marketing podem ajudar muito no planejamento de lançamento ou de reforço, ou na modelação da demanda.

* Estimule a sinergia entre as equipes e reorganize as operações. A procura de soluções integradas contribui para uma atuação mais alinhada e produtiva das áreas de marketing, vendas e desenvolvimento de produtos.

* Aprimore sua abordagem de vendas. Conhecer mais a fundo os clientes e os consumidores em potencial, reforçar os benefícios e o valor agregado dos produtos e serviços (em detrimento das características) e ter abordagens e processos documentados facilitam na abordagem para a realização de vendas.

Como premissa para um bom trabalho de marketing, Kotler lembra que é crucial estar atento ao que acontece: “Observar as coisas e as pessoas é importantíssimo. Acompanhar as mudanças no contexto dos negócios e obter insights dos consumidores podem nos apoiar muito no desenvolvimento de novos produtos e serviços e no alcance de novos níveis de crescimento”.

Fonte: Portal HSM On-line
12/11/2008

www.marketing.com.br

Nível de formalidade das pequenas empresas diminui de 2007 para cá

fonte: www.infomoney.com.br

No ano passado, 11% das empresas eram informais. Este ano, esse percentual aumentou para 18%. O dado integra o estudo "Perspectivas das PMEs no Brasil e na América Latina", encomendado pela Visa à The Nielsen Company e divulgado nesta quarta-feira (12).

Segundo a pesquisa, o Brasil se destaca pelo alto nível de formalidade das pequenas e médias empresas em relação à América Latina. Enquanto em outros países da região a maioria das PMEs se registra como pessoa física, no Brasil ocorre o contrário.

Por exemplo, este ano, 46% das empresas entrevistadas da América Latina declararam se registrar como pessoa jurídica. No Brasil, esse percentual aumenta para 73%.

Queda na formalidade
Confira abaixo o nível de formalidade no País:

Tipo de registro	2007	2008
Pessoa jurídica	83%	73%
Pessoa física	6%	9%
Sem registro	11%	18%

Nas microempresas:

Tipo de registro	2008
Pessoa jurídica	72%
Pessoa física	9%
Sem registro	19%

Nas pequenas empresas:

Tipo de registro	2008
Pessoa jurídica	88%
Pessoa física	10%
Sem registro	2%

Nas médias empresas:

Tipo de registro	2008
Pessoa jurídica	90%
Pessoa física	7%
Sem registro	3%

1º REUNIÃO para discussão sobre a NOVA GRADE

A 1ª Reunião para discussão sobre a nova grade foi muito produtiva.

Estiveram presentes 10 alunos, sendo eles: Rafael França (Coordenador Geral do CAAD), Walter Sobral (Coordenador Financeiro do CAAD), Edmar (Coordenador de Marketing e Comunicação do CAAD), Eric (Formando e colaborador do CAAD), Ademir (4º Período - Colaborador do CAAD), Diego Rodrigues (Formando e colaborador do CAAD - Batendo as fotos), Lucas (4º Período), Jovino Pinto (6º Período), Lissa (2º Período), e Mariana (2º Período).

No geral, há uma boa aceitação acerca da proposta do departamento para a nova grade, no entanto, a comissão de alunos está levantando alguns pontos que podem ser alterados para que a grade fique ainda melhor.

Alguns questionamentos foram levantados e estão sendo levados à comissão de professores para dirimir as dúvidas.

As reuniões acontecerão semanalmente e é importante a participação de todos nesse processo.

A próxima reunião será QUINTA-FEIRA, 06/11/2008, das 18:00 às 18:45, no MINI-AUDITÓRIO DO CCSA, pavimento superior do CCSA, vizinho à sala da EJAUFS - Empresa Júnior.

Centro Acadêmico de Administração

Gestão UNIADM

Todos unidos por um curso melhor.

O Vendedor e o Vício de Vender...

Vender é conseguir realizar um conjunto de ações combinadas, que consigam aproximar seus interesses despertando o interesse de terceiros. Coisas como: Foco nos objetivos, percepção clara do mercado alvo, pró-atividade para avançar, visão estratégica do negócio representado, planos e capacidade para atingir metas completam as respostas positivas de apoio à arte da venda.

Um bom vendedor sempre tem uma boa estratégia para conseguir estreitar caminhos, mas a venda é resultante dos momentos aonde unimos o esforço conjunto do grupo que representa o produto ou serviço a ser destinado ao mercado. Na verdade não é tão relevante falar em produto, pois muitas vezes é no molho aonde encontramos o gosto dos possíveis compradores. Para estar no mercado atual, deve-se ter algo interessante, qualificado e útil, mas para conquistar resultados efetivos é indispensável um processo estratégico que consiga transformar coisas que até possam ser comuns, em algo de desejo.

Ao longo de toda existência o ser humano foi se adaptando às circunstâncias. À medida que seu espaço era adicionado e disputado com outros, sua espécie se formava pelas novas necessidades, junto ao enriquecimento progressivo das adaptações físicas e mentais, em um ritmo continuo e infinito da própria evolução.Em primeiro lugar veio à necessidade perceptiva, evoluindo para a capacidade de pensar quando algo dava mais certo no vizinho.

Observar sempre foi o primeiro passo. Entender veio pela insistência de querer continuar, para depois tentar fazer sozinho. Passaram-se milênios e as formas adotadas definiram a importância do compartilhamento entre os membros, a construção das suas comunidades, e junto com elas, união, segurança, calor, levando-nos a formação de famílias, conjuntamente com novas subdivisões e características de espécies e seus comportamentos.Aos poucos os grupos foram formando sociedades e os interesses pessoais, passaram pelos coletivos, pela especialização dos métodos de sobrevivência.

Surgiram as trocas e num processo de volume, as moedas, facilitando os câmbios, especificando as nações e suas diferenças pelos resultados. Não existe o melhor método de se vender, o que podemos pensar é na melhor forma de se viver. O resultado do que fazemos, passa pela segurança, mas de longe deve ter um sentido do porque estamos fazendo: Para acumular e se isolar, ou para se ajudar ajudando pelo não isolamento dos outros.

(Sérgio Dal Sasso, Palestrante e Consultor - Administração, Empreendedorismo, Educação Corporativa) - www.administradores.com.br

O Que Fazer Nesta Crise?

Toda crise tem sete fases.

Fase 1. Não há problema na economia, diz a autoridade econômica, é tudo boato.
Fase 2. Sim, temos um problema mas tudo está sob controle.
Fase 3. O problema é grave mas medidas corretivas já foram tomadas.
Fase 4. O problema é muito grave mas as medidas emergenciais surtirão efeito.
Fase 5. Pânico geral e salve-se quem puder.
Fase 6. Comissões de inquérito e caça aos culpados.
Fase 7. Identificação e prisão dos inocentes.

Os Estados Unidos e a Europa estão na fase 5. Brasil, China e Índia estão na Fase 3. Precisamos nos proteger contra a possibilidade de chegarmos na Fase 5, quando basta um entrevistado na televisão afirmar “que esta crise é igual ou pior que a de 1929”, como vários já falaram, ou escrever no jornal “as conseqüências da crise chegaram definitivamente no Brasil”, como já foi publicado, e gerar pânico por aqui.

Não, a crise ainda não chegou no Brasil, ainda estamos na Fase 3 e mesmo se crescermos 0% este ano, o que ninguém prevê, toda empresa irá vender a mesma coisa no ano que vem. Sua promoção pode estar em risco mas não o seu emprego.Ademais esta crise nada tem a ver, nem terá, com a severidade da crise de 1929, quando 25% dos trabalhadores perderam seus empregos e que durou até 1940 com 14%. Na pior das hipóteses, o desemprego nos Estados Unidos aumentará 3%, mesmo assim só por 24 meses.Se tivessem líderes administrativos socialmente responsáveis, eles já teriam ido a público garantir que manteriam o nível de emprego de suas empresas nos próximos 12 meses.

Hoje custa mais para se treinar um novo funcionário do que para mantê-lo fazendo algo por 12 meses. Depois que Alan Greenspan e Nouriel Roubini saíram dizendo que a crise era igual à de 1929, todos os americanos pararam de gastar, aumentando sua poupança e prevendo o pior. Ninguém sabe quem serão os 25% de desempregados.

Quando 100% dos consumidores param de gastar por um único mês, cria-se uma espiral recessiva imprevisível. Outra alternativa seria alertar os 3% que talvez sejam demitidos para economizar, para que os 97% possam manter normalmente suas compras evitando a espiral recessiva.Na crise de 1929, 4.000 bancos quebraram, e a mera referência a 1929 como fizeram Greenspan e Roubini, leva pessoas leigas a correr para os bancos, o que aconteceu agora na Europa.

A imprensa perdeu a capacidade de filtrar e processar informação premida pelo tempo exíguo para colocar tudo na internet. Publicam o que vier, especialmente se for notícia ruim.Nenhum banco comercial irá quebrar, nenhum ainda quebrou nos EEUU, e mesmo se forem um ou dois, nada se compara com 4.000.

Bancos sempre quebram mas ninguém percebe. Mesmo se quebrarem, o seu dinheiro, ao contrário de 1929, está no fundo DI e não no Banco. O Fundo DI está no SEU NOME e dos demais cotistas, e se um banco brasileiro quebrar, o que não vai acontecer, seu dinheiro está salvo. No máximo você terá de esperar uma semana para a troca de administrador do seu fundo. O dinheiro está aplicado em títulos do tesouro em SEU NOME, não do Banco.

Deixar o dinheiro onde está é o mais seguro. Se você resgatar o seu fundo DI, o dinheiro cai na sua conta, e se o banco quebrar justo neste dia, você vira um credor do banco. Nossos bancos estão recebendo depósitos dos apavorados estrangeiros. Muita gente em pânico está saldando suas cotas em fundos de ações e o seu gestor é OBRIGADO a vender uma ação mesmo com ela caindo 20% no dia, algo que você jamais faria.

Acionistas majoritários não estão em pânico, nem podem nem querem vender suas ações. Só os minoritários se sentem uns idiotas porque não venderam na “alta”.Não temos bancos de investimento no Brasil. De fato, Roberto Campos implantou neste país este mesmo modelo americano que está ruindo, mas felizmente foi uma lei que “não pegou”.

Problema a menos.Só temos bancos comerciais, e estes são muito bem controlados pelo Banco Central. Além do mais, nossos bancos têm dono, e por isto estão pouco alavancados, 4 a 5 vezes, contra 20 a 25 vezes dos bancos de investimentos americanos. O Brasil não está alavancado. Nossos créditos diretos ao consumidor não passam de 36% do PIB, e devem crescer para 40% no ano que vem.

Os Estados Unidos estão alavancados em 160% do PIB e é esta desalavancagem súbita que está causando problemas.Nosso Banco Central, adotou o que venho alertando há anos a países e famílias - a política de ter reservas para os dias de crise e hoje temos US$ 200 bilhões. Pela primeira vez o Brasil tem reservas para sustentar uma crise duradoura, sem ter que se endividar para cobrir furos de caixa.

Temos um sistema financeiro dos mais modernos e rápidos do mundo implantado devido à inflação galopante dos anos 90. Nos Estados Unidos demora-se duas semanas para se descontar um cheque entre bancos, por isto o sistema travou. Nenhum banco confia em outro banco numa crise destas. Esta é a hora para disseminar a nossa força, as nossas reservas, a competência de Henrique Meirelles, primeiro administrador financeiro (Coppead) a comandar o nosso Banco Central, e já se nota a diferença. Está na hora de mostrarmos ao mundo que como a China e Índia, nós vamos crescer via mercado interno, com produtos populares, tese que há anos venho defendendo.

Esta é a hora de mostrar o que DÁ CERTO no Brasil em vez de conseguir fama no rádio e na televisão mostrando o que poderia dar errado.Lembre-se que os verdadeiros culpados já estão se movimentando para culpar os inocentes, e assim saírem incólumes e mais poderosos.

Stephen Kanitz

Greve nos bancos. Como proceder?

O advogado especialista em direito do consumidor Wiston Neil, informa que quem, por algum motivo, ficar impossibilitado de efetuar algum pagamento por conta da greve dos bancários não deve ser prejudicado.

Ele aconselha às pessoas que têm débitos a serem quitados em data coincidente com a greve deve procurar o fornecedor do serviço para que este informe outras formas de pagamento, como o pagamento via correio, por exemplo. Segundo Winston, o consumidor pode procurar também a ouvidoria do banco para que este tente prover meios de receber o pagamento.
O Procon também pode ser acionado para que o órgão exija do banco uma possibilidade de recebimento do dinheiro. “A responsabilidade de receber o pagamento é do banco, independente de greve, se o ele faz a opção de disputar quebra de braço com os funcionários, que ofereça alternativa”, avalia.

Greve gerou alguns transtornos aos usuáriosPara os casos de pagamento, Winston enfatiza que o consumidor deve registrar as tentativas de pagamento, seja entrando em contato com a empresa, o banco ou Procon para que não se configure morosidade. Caso não seja possível pagar o débito, mesmo após contatos com tais entidades, o especialista explica que o consumidor pode se encaminhar ao banco, ao fim da greve, e realizar depósito em nome da empresa, sem que sejam contabilizados os juros.

Já nos casos em que o cidadão tem algo a receber no banco, mas fica impossibilitado por conta da greve, como dos casos de recebimento de salário por ordem de pagamento, o advogado indica que as pessoas devem procurar os Juizados Especiais para receber de alguma forma o que lhe é devido. “A responsabilidade é objetiva, todo e qualquer dano causado ao consumidor deve ser pago pelo Banco”, sustenta.

Por Zeca Oliveira e Raquel Almeida (www.infonet.com.br)

Consumidor brasileiro mostra-se fiel as marcas

Pesquisa do Ibope Mídia também revela que mulheres são as que mais consomemO brasileiro é um consumidor fiel às marcas, segundo a pesquisa Consumidor do Século XXI, realizada pelo Ibope Mídia. Dos entrevistados, 72% afirmaram que não trocam as marcas que confiam por outras. A personalidade forte é outra característica do brasileiro: apenas 15% é influenciado pela presença de celebridades em campanhas publicitárias.

“A experiência individual do consumo e qualidade são fundamentais. Ele conhece e exige seus direitos. O que realmente diferencia este consumidor é a sua atitude”, afirma Juliana Sawaia, gerente de marketing do Ibope Mídia e uma das responsáveis pelo estudo.As ações posicionadas em pontos-de-venda também aparecem como um fator importante e muitas vezes decisivo na hora da compra, principalmente no que se refere a roupas (38%), alimentos (36%) e celulares (35%).

Mas o ‘boca-a-boca’ ainda é o meio mais procurado pelos consumidores no momento de adquirir um produto: 34% dizem que conversam bastante com muitas pessoas diferentes sobre produtos de interesse antes de efetuarem a compra e 34% concordaram que é bastante provável que consigam convencer outras pessoas a respeito de determinados produtos com suas opiniões.O hábito de ir às compras cresceu 12% nos últimos quatro anos no País.

Em 2002, os brasileiros que iam às compras com freqüência mínima de 30 dias somavam 60% da população. Atualmente, este montante chega a 67%, ou seja, 35 milhões de brasileiros saem às compras periodicamente. E os maiores compradores são mulheres (71%) entre 25 e 34 anos da classe AB (77%). E Belo Horizonte (MG) é a cidade onde as pessoas mais fazem compras (71%) e Fortaleza aparece como a cidade brasileira com a menor incidência de compras no período dos últimos 30 dias (63%).

Fonte: Propmark (em www.marketing.com.br)

Microsoft pode funcionar como agência de publicidade

Apesar do faturamento de US$ 3 bi com publicidade, Steve Ballmer, CEO da empresa, acredita que o forte da Microsoft ainda é o software.

Em visita ao Brasil, Steve Ballmer, CEO da Microsoft, afirmou que a empresa pode funcionar como agência de publicidade ao ter contato direto com o anunciante e também oferecer conhecimento de audiência. "Esta é uma plataforma que pode ser usada como uma agência, principalmente para pequenos anunciantes", disse. O executivo também informou que neste ano, a Microsoft faturou US$3 bilhões com venda de publicidade. Porém, Ballmer ainda aposta que o forte da Microsoft são softwares. "Daqui a dez anos eu acredito que estaremos mais fortes no mercado de softwares. E toda a publicidade será digitalizada, inclusive a impressa", previu.

Para o CEO, daqui a uma década existirá um "papel digital e flexível", no qual será possível interagir assim como ocorre hoje com a internet. Enquanto o advento não existe, Ballmer criticou o search marketing, apesar dessa forma de comunicação abranger 50% do mercado de publicidade on-line. "Devemos aprender a fazer publicidade com conteúdo, de forma comercial e para as pessoas. E acredito que o search marketing, daqui a dez anos, não será a mesma coisa que é hoje", apostou.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Bruce Woolsey, diretor de negócios e desenvolvimento da Microsoft, citou dois exemplos de publicidade on-line inteligente que foge do padrão "search marketing-banner". O primeiro é um anúncio da Levi's onde aparece um casal dançando e se o internauta se interessar em ver o comercial, ele passa o mouse em cima e o anúncio é ampliado e o vídeo continua. Ao final, o consumidor pode interagir com o anúncio para descobrir as funções das calças jeans e se desejar, basta clicar em cima do link da loja virtual.

Outro exemplo citado foi o do Red Bull, no qual o internauta interage com o vídeo e mixa a trilha sonora, inclui figuras e ainda pode salvar sua criação e mandar para dois amigos, onde um será o juiz e o outro, seu concorrente. "É realmente assustador, mas não há regras para a internet. Eu os desafio a pensarem fora da caixa", declarou.

Fonte: Propaganda & Marketing (http://www.propmark.com.br)
14/10/2008
Malozzi, Maria Fernanda

Executivo diz que Google não pode fracassar no segmento móvel

O Google está apostando que será capaz de revolucionar os serviços de internet sem fio em celulares da mesma maneira que revolucionou as buscas em computadores pessoais.

O gigante das buscas já está enfrentando a Microsoft no mercado de software de produtividade e no de navegadores para a internet. O sistema Android, do Google, vai concorrer com o Windows Mobile, da Microsoft; o Symbian, que tem a Nokia entre seus investidores; e o iPhone, da Apple.Andy Rubin, diretor de plataformas móveis do Google, disse à Reuters que o sucesso do Android dependerá da recepção do primeiro aparelho que será acionado por ele, que chegará ao mercado ainda este mês."Estamos nos estágios finais e passamos muitas noites sem dormir", disse ele em entrevista.

"Estamos muito satisfeitos com os resultados", disse Rubin, que trabalhou anteriormente na Apple e em algumas empresas iniciantes do Vale do Silício.A T-Mobile USA [TMOG.UL] deve lançar o primeiro celular equipado com o Android em 23 de setembro, em Nova York, disseram à Reuters esta semana fontes familiarizadas com os planos.Depois de dois anos de especulações, o Google está sob pressão para apresentar um produto suficiente diferente do iPhone da Apple e da miríade de cópias que surgiram desde que ele foi lançado, no ano passado.

Em lugar de lançar o novo sistema operacional com uma linha de aparelhos fabricados por diversos fornecedores e distribuídos por muitas operadoras, Rubin disse que o Google decidiu garantir que os primeiros aparelhos impressionem os usuários."Caso lancemos algo inútil, as pessoas iriam dizer que a espera foi uma perda de tempo", disse Rubin, co-fundador e ex-presidente executivo da Danger, criadora do Sidekick, da T-Mobile, um dos celulares pioneiros em termos de acesso à Web.

O aparelho tinha um formato aparentemente convencional, mas era equipado com um teclado dobrável.Segundo ele, o Google trabalhou quase exclusivamente com a fabricante de celulares inteligentes High Tech Computer (HTC), de Taiwan, e com a T-Mobile, para aprontar o primeiro celular Android.PRODUTORES INDEPENDENTESO primeiro celular Android, apelidado de Dream, está dependendo de produtores independentes de software para que tenha centenas e mesmo milhares de programas disponíveis, como compartilhamento de fotos, que seriam compatíveis com a tecnologia do Google.

Rubin afirmou que um concurso para atrair produtores iniciais recebeu 1.759 interessados."Assim que deixarem a loja com o aparelho o que irá manter os usuários felizes será o software", disse o executivo.A segunda geração do celular da Apple, o iPhone, adotou a mesma estratégia e oferece mais de 3.000 aplicativos por meio da loja App Store.

O Google planeja ter sua própria loja de software, chamada Android Market. "Não é necessariamente o sistema operacional que representa um fator de unificação, mas é o mercado", disse Rubin.Diferente da Apple, o Google não espera gerar receita com a venda de aplicativos ou com o compartilhamento de receitas com seus parceiros. "Tomamos uma decisão estratégica de não dividirmos receitas com os desenvolvedores. Vamos basicamente passar ao largo de qualquer receita para operadora ou desenvolvedor", disse o executivo.

Um dos desafios do Google será tornar funcional em celulares o acesso à páginas da Web assim como ocorre em um PC. O browser do Android foi criado com a mesma tecnologia do novo browser do Google, o Chrome, mas adaptado a telas menores."O que você terá será Chrome Lite ou Chrome To Go ou Chrome Mobile", disse Rubin.


Fonte: Reuters

O Fim da Incompetência

Casar com a filha do dono da empresa, arrumar emprego público, ter padrinho político ou obedecer piamente às ordens do chefe eram, em linhas gerais, os caminhos para o sucesso no Brasil. QI era sinônimo de "quem indica".

Ter mestrado no exterior, falar cinco idiomas, desenvolver nova tecnologia, caminhos certos para o sucesso no Primeiro Mundo, em nada adiantavam. As empresas brasileiras mamando nas tetas do governo, com créditos subsidiados, numa economia protegida, eram obviamente super-rentáveis, mesmo sem muita sofisticação administrativa. Até um perfeito imbecil tocava uma empresa brasileira naquelas condições, fato que irritava sobremaneira a esquerda e os acadêmicos, que na época dirigiam a economia. Está aí uma das razões menos percebidas da onda de estatização a que assistimos no Brasil.

Contratar pessoas competentes, além de não ser necessário, era desperdício de dinheiro. Num país em que se vendiam carroças a preço de carro importado, engenheiros especializados em airbags morriam de fome. Competência num ambiente daqueles não tinha razão para ser valorizada. Os jovens naquela época não viam necessidade de adquirir conhecimentos, só precisavam passar de ano. Alunos desmotivados geraram professores desmotivados, instalando um perverso círculo vicioso que tomou conta das nossas escolas.Tudo isso, felizmente, já está mudando.

Empresários incompetentes estão quebrando ou vendendo o que sobrou de suas empresas para multinacionais. Por muitos anos, quem no Brasil tivesse um olho era rei. Daqui para a frente, serão necessários dois olhos, e bem abertos. Sai o sábio e erudito sobre o passado e entra o perspicaz previsor do futuro. Sai o improvisador e o esperto, entra o conhecedor do assunto. A regra básica daqui para a frente é a competência. Competênciaprofissional, experiência prática e não teórica, habilidades de todos os tipos. De agora em diante, seu sucesso será garantido não por quem o conhece, mas por quem confia em você.

Estamos entrando numa nova era no Brasil, a era da meritocracia. Aqueles bônus milionários que um famoso banco de São Paulo vive distribuindo não são para os filhos do dono, mas para os funcionários que demonstraram mérito. Felizmente, para os jovens que querem subir na vida, o mérito será remunerado, e não desprezado. Já se foi a época em que o melhor aluno da classe era ridicularizado e chamado de CDF. Se seu filho de classe média não está levando o 1º e o 2º grau a sério, ele será rudemente surpreendido pelos filhos de classes mais pobres, que estão estudando como nunca. As classes de baixa renda foram as primeiras a perceber que a era do status quo acabou. Hoje, até filho de rico precisa estudar, e muito.

Vinte anos atrás, eram poucas as empresas brasileiras que tinham programas de recrutamento nas faculdades. Hoje, as empresas possuem ativos programas de recrutamento nas faculdades, não somente aqui, mas também no exterior. Os 200 brasileiros que estão atualmente cursando mestrado em administração lá fora estão sendo disputados a peso de ouro.

Infelizmente, os milhares de jovens competentes de gerações passadas acabaram não desenvolvendo e tiveram seu talento tolhido pelas circunstâncias. Talvez eles não tenham mais pique para desfrutar essa nova era, e na minha opinião essa é a razão da profunda insatisfação atual da velha classe média. Mas, os jovens de hoje, especialmente aqueles que desenvolveram um talento, os estudiosos e competentes, poderão finalmente dormir tranqüilos. Não terão mais de casar com a filha do dono, arrumar um padrinho, aceitar desaforo de um patrão imbecil.

O talento voltou a ser valorizado e remunerado no Brasil como é mundo afora. Talvez ainda mais assustador é reconhecer que o Brasil não será mais dividido entre ricos e pobres, mas sim entre competentes e incompetentes. Os incompetentes que se cuidem.

Publicado na Revista Veja edição 1536 ano 31 nº 9 de 4 de março de 1998
fonte:www.kanitz.com.br

Bovespa despenca 7,59%, a maior queda desde 11 de setembro de 2001; dólar sobe 1,74%

A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) despencou nesta segunda-feira depois que o Lehman Brothers, quarto maior banco de investimentos dos Estados Unidos, anunciou que vai declarar sua concordata.

O Ibovespa, principal indicador do mercado brasileiro de ações, fechou em forte queda de 7,59% e atingiu 48.416,33 pontos. É a maior queda diária desde os atentados ao World Trade Center de 11 de setembro de 2001, quando havia caído 9,17%. Na contramão, o dólar comercial refletiu o temor generalizado dos investidores com a crise mundial e subiu 1,74%, cotado a R$ 1,812 para venda.

Investidores reagiam ao recrudescimento dos temores de crise sistêmica no Estados Unidos, depois de o Lehman Brothers, quarto maior banco de investimento do país, ter pedido proteção contra falência.

O Lehman tinha se colocado à venda para potenciais compradores enquanto lutava para cobrir suas volumosas perdas relacionadas às hipotecas, mas as negociações fracassaram no final de semana depois que as autoridades indicaram que o governo não prestaria socorro à instituição a fim de facilitar a compra.Além disso, o Bank of America fechou um acordo de compra da Merrill Lynch por US$ 50 bilhões, enquanto a seguradora AIG batia à porta do Federal Reserve (Fed, o banco central dos EUA) pedindo um empréstimo de US$ 40 bilhões.Na semana passada, o governo dos EUA assumiu o controle de duas gigantes hipotecárias, a Fannie Mae e a Freddie Mac.

O fracasso das negociações para a venda do Lehman Brothers nos últimos dias provocou grandes incertezas nos investidores, que temem um movimento semelhante com outros bancos.Os fantasmas da crise voltavam a assombrar o mercado apenas seis meses depois de a quebra do banco americano Bear Stearns ter sido evitada, numa operação costurada pelo Fed que resultou na compra da instituição pelo JP Morgan.

Toda essa crise bancária está relacionada com os problemas no chamado mercado de "subprime" (hipotecas de baixa qualidade), que vieram a público em meados do ano passado."Depois de um ano de crise, chegam notícias como essas. Fica o medo de que ainda haja mais contaminação", disse Kelly Trentin, analista da SLW corretora.Segundo o economista e vice-presidente da SulAmérica Investimentos, Marcelo Mello, bancos como o Lehman Brothers envolveram-se na crise porque, no auge do otimismo com a compra de imóveis, decidiram investir no setor de hipotecas.

O ministro da Fazenda, Guido Mantega, afirmou hoje que o agravamento da crise financeira nos Estados Unidos não vai interromper o ciclo de crescimento do Brasil.Segundo Mantega, é normal que o mercado esteja nervoso nesta segunda-feira e nos próximos dias. Mesmo assim, a tensão não deve comprometer a economia brasileira.MundoO Banco Central Europeu (BCE) injetou hoje no mercado 30 bilhões de euros (US$ 42,6 bilhões) a uma taxa de juros mínima, chamada de marginal, de 4,3% e com um vencimento de um dia.

Devido às turbulências nos mercados financeiros, desde agosto de 2007, o BCE injetou liquidez adicional em euros e em dólares (neste último caso, em operações conjuntas com o Federal Reserve americano) para evitar escassez de moeda.Na Europa, as principais Bolsas fecharam em queda acentuada. Londres perdeu 3,92%; Paris, 3,78%; Frankfurt, 2,74%; e Madri caiu 4,5%.

Nos Estados Unidos, as Bolsas também tiveram forte recuo. O índice Dow Jones perdeu 4,42% e o Nasdaq, 3,6%.As Bolsas da Ásia e da Oceania fecharam em forte queda. Os mercados na Austrália, Cingapura e Taiwan caíram até 4%. O feriado em alguns países da região reduziu o volume de negócios.

fonte: www.uol.com.br/economia

Investimento da DM9DDB em internet dobra em um ano

A DM9DDB dobrou a participação da internet no seu investimento em mídia, chegando a 5,5% no último ano. O volume também representa quase o dobro do que é praticado no mercado e mostra o alinhamento da agência com a realidade brasileira: uma sociedade cada vez mais on line.

“A Internet é a mídia que tem o maior crescimento de adesão de gente nova diariamente”, explica Paulo Queiroz, vice-presidente de mídia da DM9DDB,“Além disso, também há uma evolução expressiva do tempo gasto pelo internauta na rede e a tendência é de crescimento expressivo”. Hoje o brasileiro navega em média 24horas e 55 minutos na internet por mês. Os dados da DM9DDB são divulgados no mesmo dia em que o Ibope/NetRating indicam que o número de usuários da internet bateu recorde histórico em julho.

No mês passado 23,7 milhões de pessoas usaram a rede mundial de computadores, contra 18,5 milhões do mês anterior. Um expressivo crescimento de 28% que foi impulsionado pelo acesso feito de casa. O dado traz uma perspectiva muito boa para as marcas e para a indústria da propaganda brasileira. “A internet traz uma complexidade muito importante e intrigante para as marcas”, explica Queiroz, “já que permite às marcas o envolvimento com o público de diversas vias e linguagens”.

Neste novo cenário, o anunciante e as agências passam a raciocinar em uma lógica em que o on e o off line não competem, mas se integram. “O consumidor passa a ser um co-autor da mensagem, decidindo quando e como quer ser impactado: se na televisão, na mídia impressa ou na internet”, continua o vice-presidente da DM9DDb.

Com um detalhe importante que esse mesmo consumidor quer ter acesso ao conteúdo para também enviá-lo seja via foto, vídeo, texto ou imagem. É justamente por isso que a tendência, com a qual a DM9 trabalha, é de que os recordes de usuários e tempo de navegação serão quebrados sucessivamente.

Laranjeiras não tem direito a royalties de petróleo

Justiça Federal entende que a extração e refino do gás acontecem em Aracaju

O juiz da 3ª Vara Federal, Rafael Soares Souza, negou o pedido feito pelo município de Laranjeiras para que fosse incluído no rol de beneficiários dos royalties de petróleo. Na ação contra a Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), o município alega que possui instalações de recepção e transporte dos mencionados produtos, o que o tornaria um beneficiário dos royalties.

Contudo, o juiz entendeu que os royalties só são devidos até a fase de extração e refino, abrangendo apenas o transporte daquele para este. "Ora, se assim o é com o petróleo bruto e respectivos equipamentos, não há motivo para se entender de modo diverso quanto ao gás natural que, além do mais, por vezes, coexistem na mesma jazida", argumenta o magistrado.

Em sua sentença, Rafael Souza ainda argumenta que todas as atividades que resultam no direito aos royalties são realizadas em Aracaju, ressaltando que as conseqüências da tubulação enterrada no território de Laranjeiras são mínimas, e não há o que compensar com o pagamento dos royalties.

fonte: www.jornaldacidade.net.br

Áreas de mangabeiras em Sergipe são mapeadas

Vinte técnicos de diversas instituições ligadas à pesquisa, fiscalização, meio ambiente e desenvolvimento visitam nesta quinta-feira, 28, o povoado Capoã, localizado na Barra dos Coqueiros, a partir das 9h.

No local serão iniciados os trabalhos de mapeamento das áreas de extrativismo da mangaba e de outros produtos da biodiversidade associados do litoral de Sergipe. Este trabalho faz parte de uma das recomendações do Ministério Público Federal em Sergipe, que compôs grupo de trabalho interinstitucional para subsidiar o planejamento da conservação da atividade extrativista da mangaba.

Até outubro está previsto o mapeamento de 80 comunidades produtoras de mangaba localizadas nos municípios de Barra dos Coqueiros, Pirambu, Santa Luzia do Itanhy, Pacatuba, São Cristóvão, Itaporanga d’Ajuda, Estância, Aracaju, São Cristóvão, Indiaroba, Japoatã, Japaratuba e Santo Amaro das Brotas. Além da área de ocupação dos remanescentes de mangabeira, os técnicos vão colher informações sócio-econômicas das catadoras.

A estimativa é que cerca de 5 mil pessoas vivam do extrativismo da mangaba no litoral de Sergipe. Estudos mostram que esta atividade tradicional, além de contribuir significativamente com a renda familiar de grupos em situação de vulnerabilidade social, permite a conservação da vegetação associada aos remanescentes de mangabeira e de saberes e práticas a eles associados. De acordo com pesquisadores da Embrapa, áreas remanescentes de mangaba estão praticamente desaparecendo nos estados do Nordeste em virtude da monocultura e da especulação imobiliária.

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Governo quer acabar com superávit primário

O Governo Federal deve publicar, ainda esta terça, 26, portaria determinando que a contabilidade pública passe a adotar as normas contábeis consagradas internacionalmente. Na prática, a portaria acaba com o conceito de superávit primário que é usado pelo governo para contabilizar as receitas frente às despesas gerais, mas sem incluir o pagamento dos juros da dívida pública.

Com essas novas normas contábeis, passam a valer os conceitos de resultado fiscal, hoje chamado de nominal. O objetivo é dar mais transparência à contabilidade pública. A Fazenda quer deixar claro o total de gastos do governo, principalmente com juros, pessoal e Previdência.

O conceito de superávit primário foi introduzido no Brasil em 1991, ainda no Governo Collor, durante as negociações de acordo com o FMI (Fundo Monetário Internacional). A intenção era calcular o montante de recursos que o governo poderia empregar para o pagamento dos juros da dívida.


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Inteligência de mercado: o Marketing da vez

Não tem como discordar de que uma das facilidades que a internet trouxe a todos os seus usuários ao redor do mundo foi a possibilidade de intercambiar, em tempo real, uma profusão de dados até então impensada.
Mas o desafio que se impõe aos empresários de hoje não consiste na acumulação de dados, simplesmente.

A dificuldade está na capacidade de convergí-los para informações úteis que servirão de base para a formulação de uma estratégia empresarial à altura do mercado competitivo. Afinal, de que adianta reter quilômetros de dados se não puderem ser utilizados a favor da empresa? Se bem administrados, tais dados podem ser içados à categoria de conhecimento, o que representa uma vantagem competitiva diante da concorrência.

Mas infelizmente ainda há muita corporação por aí que não está em sintonia com essa realidade. Não é raro encontrar executivos que agem de forma reativa aos problemas que surgem na sua empresa, sem qualquer preocupação em traçar uma análise preditiva do mercado em que seu negócio está inserido. Parecem confiar em seus “feelings” ou intuições negociais.

A despeito de inexistir uma receita pronta que garanta sobrevivência às empresas, usufruir dos avanços tecnológicos atualmente disponíveis pode influir diretamente no sucesso de suas trajetórias, evitando que sejam tragadas pela ferocidade dos competidores. E é justamente neste contexto que retomamos à questão de converter simples dados em informações estratégicas.

Ferramentas analíticas de marketing são verdadeiros sistemas de inteligência de mercado que traçam um panorama preciso e detalhado dos clientes. Elas têm o poder de analisar minuciosamente e integrar, de forma sincronizada, múltiplos canais ligados à estrutura da empresa, fornecendo elementos atitudinais valiosos para compor uma estratégia adequada às necessidades de cada um deles. Todo evento que diz respeito a relacionamentos interempresariais (B2B) ou entre os produtos adquiridos por cada cliente (B2C) são captados e armazenados de forma coerente, de modo a balizar o teor das futuras decisões tomadas pela diretoria da empresa.

Para se ter uma idéia do quanto essas ferramentas estão em consonância com as exigências atuais do mercado, basta pensarmos na linha evolutiva por que o Marketing passou nas últimas décadas. Do marketing de massa, em que o produto ainda é o foco principal da campanha, passou-se a adotar o marketing por segmento, que procura atingir as afinidades existentes entre grupos de consumidores. Aos poucos, analistas da área perceberam que a comunicação baseada em eventos, por meio da qual consideram-se as experiências individuais dos clientes, era ideal para que se obtivesse uma margem de retorno sobre o investimento (ROI) ainda maior, reduzindo assim desperdícios com campanhas generalizadas.

O raciocínio é simples: cada cliente deve ter seu comportamento compreendido a partir de uma análise rica em detalhes, visto que essas experiências individuais são elementos essenciais para agregar valores à estratégia de competição de uma corporação, a ponto de fazê-la sobressair perante as demais.

Especialistas do setor são praticamente unânimes em dizer que uma das saídas para que uma empresa prospere financeiramente nos tempos atuais é escapar da chamada comoditização dos serviços. E parece óbvio constatar que uma visão mais particular de cada cliente facilita em muito a personalização e a customização da prestação de serviço, afinando o plano estratégico da empresa de acordo com os reais interesses de cada um dos usuários do serviço.

E a tendência daqui para frente é que companhias com perfil de liderança adotem cada vez mais a comunicação sincronizada de multi-canais, através da qual todas as informações e comportamentos do consumidor são analisados em tempo real. Trata-se de um cenário propício para que se criem mecanismos de fidelização do cliente (redução do “churn”), que hoje tem a seu dispor uma infinda lista de opções de compra. E não basta apenas adotar essas práticas. Há de se dar continuidade a elas, conferindo sinergia entre todos os departamentos envolvidos.

O empresário que estuda minuciosamente o comportamento do seu consumidor tem reais chances de retê-lo. Para tanto, ou passa a adotar a inteligência de mercado a seu favor, ou reza piamente para que suas intuições sejam certeiras.

Autora do artigo: Katia Vaskys, country manager da Teradata Brasil, empresa especializada em datawarehousing e soluções analíticas.
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Auditoria e práticas de governança corporativa

olta à cena o debate sobre o rodízio de auditores. Desde os escândalos da Enron e da Worldcom, esta é uma das mais polêmicas discussões no campo da governança corporativa. De um lado, vemos ativistas e exaltados, que creditam aos auditores os principais pecados das fraudes corporativas. De outro, temos os próprios auditores, ressaltando as limitações naturais do trabalho e apontando para os custos do rodízio. A verdade, como quase sempre, está em algum lugar no meio deste debate.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) enfrentou a questão em 2001, por ocasião da publicação da 3 edição do Código de Melhores Práticas. Seguindo sua tradição, o Instituto evitou a trajetória maniqueísta de embarcar num dos lados da disputa, trazendo um diagnóstico mais amplo do problema.

Aparentemente, a relação entre auditores e auditados corre, de fato, o risco de se deteriorar caso não esteja sujeita a um esquema de freios e contrapesos que é a essência de todo o sistema de governança corporativa. Em outras palavras, se as duas partes esquecerem que têm um dever fiduciário com um terceiro que não tem como acompanhar os detalhes do relacionamento, os interesses comuns dos "agentes" podem se sobrepor aos objetivos dos "principais" - ou seja, os acionistas.

Nos EUA, esta deterioração acompanhou a concentração de poder nas mãos dos CEOs e "chairmen" que agiam ao mesmo tempo como atores e como supervisores da relação entre auditor e auditado. No Brasil, a simbiose ocorre com a figura do acionista controlador, que, atualmente, também tem a capacidade de escolher o auditor, embora seus agentes diretos sejam os auditados. Não há uma fiscalização independente que confirme que os interesses da totalidade dos acionistas estejam assegurados.

Por estes motivos, o Código do IBGC recomenda que a renovação do mandato dos auditores, por mais que cinco anos, seja decidida por acionistas que representem a maioria do capital social. O objetivo desta recomendação é assegurar uma avaliação independente do relacionamento entre auditor e auditado. Também existem outras formas de garantir a transparência desta avaliação, tais como submeter a renovação aos acionistas minoritários, aos conselheiros independentes ou externos, ou ao conselho fiscal.

Na época, o IBGC foi duramente criticado por esta recomendação. Afinal, como poderia o órgão que se propõe a ser referência em governança corporativa fazer uma recomendação mais "branda" que o próprio requerimento da Comissão de Valores Mobiliários (CVM)? Esta avaliação cai em dois equívocos importantes. Primeiramente, o Código do IBGC é dirigido a todas as sociedades e não apenas às empresas abertas, reguladas pela CVM. Além disso, a crítica parece surgir exatamente da visão maniqueísta do assunto que o IBGC procura evitar.

Os esforços da CVM em rever a regra do rodízio - e em especial ponderar os custos e os benefícios da regulação -– são incrivelmente saudáveis. Mostram que o regulador do nosso mercado de capitais tem uma compreensão de suas funções muito superior à maior parte de seus congêneres estrangeiros.

É fato que o rodízio é um instrumento que intervém em relações privadas, gerando custo às sociedades. O prazo de cinco anos não tem muita fundamentação científica e pode ser revisto para reduzir custos. Mas também é certo que as soluções encontradas em outros mercados, tais como o rodízio de equipes, não atingem o objetivo apontado pelo IBGC, de introduzir uma avaliação realmente independente na relação entre auditor e auditado.

Entidades de mercado têm legitimidade para colocar suas visões sobre a questão, como também têm a CVM e os ativistas. Mas os atores mais relevantes ainda não foram consultados: os investidores. Não acredito que seja possível concluir com base em análises quantitativas dos balanços publicados, se a medida é boa ou ruim. Pior: os economistas sabem que os números, quando torturados, podem dizer qualquer coisa. O risco aqui é que os dois campos capturem estas informações quantitativas, estatisticamente pouco relevantes, para confirmar suas visões já anteriormente estabelecidas.

O verdadeiro impacto da regulação a respeito da contratação e avaliação de auditores encontra-se na credibilidade do mercado. E isto não pode ser medido pelo número de ressalvas num balanço. Apenas uma análise qualitativa do impacto desta regra do ponto de vista dos interessados finais - os acionistas - é que pode dizer se a regra deve ou não ser revista.

kicker: Os acionistas tambémdevem opinar sobre o rodízio de auditores
(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3) MAURO RODRIGUES DA CUNHA* - Presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) )
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Vendas diretas não param de crescer no país

Cosméticos predominam no segmento que garante renda extra à várias pessoa



Com catálogos na mão e uma boa lábia, milhares de sergipanas conseguem um dinheiro extra vendendo cosméticos, plásticos para cozinha, jóias e uma infinidade de produtos que ajudaram a movimentar mais de R$ 14 milhões na área de vendas diretas no Brasil, levando o país a ocupar a 10ª posição no ranking mundial do segmento.

De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), a quantidade de pessoas que vendem de 'porta em porta' é de aproximadamente dois milhões, o que equivale à população de Curitiba. São muitas mulheres e alguns homens que estimularam o crescimento do setor através da relação de fidelização com o cliente, forte característica deste tipo de comercialização.

Dinheiro extra

A depiladora Cristina dos Anjos Correia é exemplo de quem acrescenta o orçamento doméstico com a venda de vasilhas plásticas para utensílhos domésticos há dois anos. Com uma venda mensal em torno de R$600 a R$700 e o lucro de 60% ela consegue melhorar o padrão de vida de sua família.

“Meu emprego favorece a venda já que trabalho com mulheres e elas gostam de comprar coisas bonitas e práticas para casa. Comecei vendendo para outra pessoa e depois percebi que era um bom negócio”, conta.

Cristina acrescenta que este tipo de produto também propicia reuniões nas casas de algumas clientes, premiando-as com algumas peças. “A qualidade do produto é diferenciada, resistente e bonita. E existem plásticos para todas as necessidades”, diz ela.

Dificuldades

O presidente da ABEVD, Rodolfo Gutilla, analisa com positividade o desempenho do setor em 2008, que cresceu 11,77% em 2007. “O bom momento do mercado interno tende a favorecer o ano de 2008. Essa sustentabilidade é fruto da relação de confiança que este canal conquistou com seus clientes, diferente de outros segmentos comerciais que tendem a ser mais impessoal”, declarou.

Mas para a revendedora Cristina Rocha o excesso no número de pessoas no ramo interfere no rendimento individual. “Hoje em dia pelo desemprego, muita gente recorre a essa alternativa, muitas vezes você oferece o produto a alguma amiga e ela já está com três, quatro catálogos de outras pessoas”, lamentou.

Segundo Cristina, a criatividade conta muito para destacar-se no disputado mercado de vendas diretas. “No Dia das Mães, por exemplo, eu fiz um bazar, coloquei os produtos em cestas decoradas e deu muito certo. Mas é preciso coragem para investir, já que você faz um estoque”, disse a revendedora de uma marca de cosméticos.

Fonte: www.infonet.com.br

A ordem não é mudar: a visão de Porter

Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria. Leia na íntegra o artigo publicado na edição 65 de HSM Management. Porter participará do Fórum Mundial de Estratégia no dia 6 de agosto através de videoconferência exclusiva.

Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."

Concorrência destrutiva

Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."

Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".

Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.

Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.

Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.

O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.

Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."

As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."

Hora certa, preço certo

As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.

Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.

No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.

Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".

Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."

Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."

Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".

Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.

A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.

Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.

Liderança e estratégia

Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.

Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."

Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."

Fonte: HSM Management - edição 65 (www.marketing.com.br)

Antena parabólica chega a 33% das casas em SE

Maior acesso a energia elétrica motiva crescimento

Dona Tânia Maria cria sozinha os seus três filhos em uma casa de taipa na zona rural do município de Indiaroba, a 83 km de Aracaju. No lar não há cama suficiente para todos, a água vem da cisterna e o fogão é a lenha. Mas na frente da residência, a antena parabólica chama a atenção de quem passa. “Aqui não tinha energia, aí quando a luz passou por aqui, corri logo pra comprar uma”, falou.
A casa de Tânia faz parte do índice de 33% de domicílios sergipanos que possuem antena parabólica, superando a média da região Nordeste, que é de 22%. A pesquisa realizada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic) apontou o Piauí como o campeão nacional no número de lares com acesso a um maior número de canais

Influências

Segundo o economista Luís Moura, o crescente aumento deste segmento, principalmente em cidades do interior, pode estar sendo motivado pelos programas de transferência de renda, como o Bolsa Família, facilidades no pagamento e, principalmente, por iniciativas públicas que levam energia elétrica a comunidades até então não atendidas por este serviço.
Ainda de acordo com Moura, o maior número de pessoas com antena parabólica conectada aos seus televisores representa aspecto positivo para a população e negativo às emissoras

“A emissora perde porque na parabólica o telespectador não tem acesso à programação local e, conseqüentemente, aos comerciais. Mas isso é bom para o povo do ponto de vista que ele terá mais informação, com um maior número de canais”, opinou.

A socióloga Sônia Barreto também acha que este fato é positivo à sociedade, partindo do principio de acesso a informação e entretenimento, desmistificando a classificação do aparelho como um bem superflúo. “A qualidade da programação na TV aberta é medíocre e as pessoas estão se alertando para isso”, disse.

Fonte: http://www.infonet.com.br/

Municípios sergipanos recebem R$ 209,6 milhões

Os recursos repassados são provenientes de ICMS, IPVA, royalties e convênios

O montante de recursos transferidos pelo Governo de Sergipe, através da Secretaria de Estado da Fazenda (Sefaz), nos primeiros seis meses deste ano para os 75 municípios do Estado foi de R$ 209,6 milhões. Este valor significou um acréscimo de 16,8%, em relação ao mesmo período de 2007.

Somente de ICMS foram transferidos R$ 158,2 milhões, sendo que 51,3% deste repasse são destinados a quatro municípios: Aracaju, que recebeu R$ 42,5 milhões, Canindé do São Francisco, com R$ 18,1 milhões, Laranjeiras, com R$ 12,9 milhões, e Nossa Senhora do Socorro, com R$ 7,7 milhões.

Outro tributo que também é compartilhado com os municípios sergipanos é o IPVA. Neste caso, a divisão é feita do seguinte modo: metade do valor arrecadado fica para o Estado e a outra metade vai para o município onde o veículo é licenciado. Até o mês de junho de 2008, o valor transferido aos municípios foi de R$ 13,3 milhões. Neste caso, apenas uma cidade, Aracaju, fica com 65,4% do repasse. Ou seja, R$ 8,7 milhões.

O Governo de Sergipe também repassou, baseado nos mesmos indicadores que norteiam a transferência do ICMS, parte do valor que recebeu do Governo Federal como royalties, o que significou R$ 9,2 milhões. Da mesma forma utilizada no repasse do ICMS, os quatro municípios, Aracaju, Canindé do São Francisco, Laranjeiras e Nossa Senhora do Socorro, ficam com 51,3%.

O restante do montante transferido está representado, na sua quase totalidade, através dos repasses executados pelos convênios assinados com municípios para a consolidação das políticas públicas.


Fonte: www.infonet.com.br

As indústrias flutuantes chinesas

O governo Lula lançou sua segunda política industrial, com desoneração e incentivos fiscais da ordem de R$ 21,4 bilhões até 2011. Um dos principais objetivos será modernizar as empresas brasileiras, medida mais do que necessária num período de competição quase selvagem pelos mercados mundiais.

Vejam o que a China, de longe o mais agressivo de todos os competidores, está fazendo no setor de bens de capital. Montaram indústrias flutuantes, isso mesmo, flutuantes, dentro de navios, na busca de reduzir o prazo de entrega de máquinas e equipamentos mundo afora. O governo chinês embarca em navios peças e mão-de-obra especializada, que vai montando máquinas ao longo da viagem marítima.

Como algumas partes desses maquinários são importadas, em vez de ficar aguardando a chegada da peça na China, o navio vai ancorando nos portos em que ela está disponível durante a viagem até o destino final: o país do comprador do bem de capital. Com esse modelo de indústria, a China consegue entregar em quatro a seis meses uma máquina que outros países demoram cerca de um ano para fazer chegar às mãos do seu cliente.

Não por outro motivo a China hoje é um grande competidor internacional no setor de máquinas e equipamentos. Lidera, por exemplo, a produção de guindastes para portos, já considerados um dos mais avançados do mundo. O fato é que entender a China e suas estratégias passou a ser vital para competir no mundo atual.

De um país antes conhecido por fabricar produtos baratos e ruins, hoje busca avançar no mercado internacional desenvolvendo produtos de alta tecnologia, ainda a preços bem mais competitivos do que seus parceiros internacionais. Resultado de um país que cresceu de 1979 a 2006 a uma taxa média de 9,6% ao ano.

Que hoje, diante da escassez de energia provocada pelo salto econômico, procura transferir indústrias de consumo energético intensivo para outros países, como o Brasil. Na busca de compreender esse ator global, a Fundação Dom Cabral decidiu pesquisar as empresas chinesas e sua atuação no Brasil.

A primeira etapa do estudo resultou na montagem de um ranking com as 200 maiores companhias da China, intitulado "Os futuros donos do poder: Top 200 Chinese Dragons". Desse grupo, pelo menos dez já estão atuando no Brasil, inclusive aquela que é considerada hoje a maior empresa chinesa: Sinopec, uma companhia petroleira (veja relação abaixo). Responsável pelo estudo, o professor Carlos Arruda diz que as cinco maiores empresas chinesas listadas no ranking apresentam um faturamento superior a US$ 500 bilhões.

Além da Sinopec, as outras quatro são: China National Petroleum Corporation, State Grid Corporation of China(SGCC), Petrochina Company Ltd. e Industrial and Commercial Bank of China.

Segundo Arruda, boa parte dos 200 dragões chineses tem sua origem em "decisões de organismos, agências ou instituições ligadas ao governo central". Muitas delas, porém, são tidas como empresas privadas de capital aberto, com ações disponíveis nas bolsas de Hong Kong e Nova York. O que torna muito complexo a definição do que é realmente público e privado no gigante asiático

Em sua pesquisa, Carlos Arruda afirma ter notado que as empresas chinesas hoje buscam associar o baixo custo com a inovação tecnológica. Diz ele no estudo que, atualmente, "mais do que a capacidade de produção a baixo custo", as empresas do ranking procuram se destacar "se associando com parceiros tecnológicos de todo o mundo". O professor cita o caso da Haier, uma das maiores produtoras de refrigerantes da China, que se tornou líder mundial na fabricação de adegas climatizadas.

A empresa, em associação com a Walmart (Sam's Club), "desenvolveu produtos 50% mais baratos do que os concorrentes, com tecnologias muito mais avançadas". Segundo Arruda, em pouco tempo a Haier conquistou 60% do mercado americano. Dessas empresas chinesas que buscam incorporar alta tecnologia a seus produtos, o professor Carlos Arruda menciona também a Huawei, já presente no Brasil no setor de telecomunicações. A empresa chinesa se associou à Telefônica (Vivo) para desenvolver e lançar a família de telefones celulares de terceira geração.

O pesquisador da Fundação Dom Cabral destaca que hoje na China é possível encontrar universidades montadas por empresas para formação de mão-de-obra especializada em tecnologia avançada. O segundo passo da Dom Cabral será analisar a atuação no Brasil das empresas chinesas.

Entre as 200 maiores companhias chinesas, as dez que já estão no Brasil são: Air China (transporte/logística) Bank of China (setor financeiro) Baosteel (siderurgia e metalurgia) China Metais e Minerais - Minmetals (siderurgia e metalurgia) China Shipping do Brasil (transporte/logística) Cosco Brasil S/A (transporte/logística) Gree Electric Appliances Inc. (eletroeletrônico) Sinopec (petróleo e gás) ZTE (telecomunicações) Huawei (telecomunicações) Além da política industrial

O governo Lula, depois da política industrial, vai avançar para outra área. A do ajuste fiscal. Num dia, lançou um pacote de desoneração tributária e incentivos fiscais de R$ 21,4 bilhões até 2011. No outro, deve anunciar um aperto fiscal, economizar mais dinheiro para fazer uma poupança externa. Com isso, duas personagens do governo ficarão satisfeitas.

O ministro Guido Mantega (Fazenda) criará o fundo soberano, terá dinheiro para estimular empresas brasileiras lá fora e, de quebra, poderá atuar no mercado de câmbio. O presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, ganhará uma ajudazinha do Ministério da Fazenda, que vai reduzir um pouco mais o gasto público para fazer poupança externa. Com isso, diminuirá a demanda pública. A política econômica fica um pouco mais equilibrada. Um pouco tarde, mas ainda a tempo de evitar que a inflação faça maiores estragos no país.

Desafios para o marketing online em um ambiente de retração econômica

A economia americana está pisando no freio neste ano de 2008, e alguns sinais recentes mostram que a economia brasileira também não andará a pleno vapor nos próximos meses, embora os números continuem interessantes.

De qualquer forma, a performance da economia muda sensivelmente as prioridades dos profissionais de marketing, que precisam adequar seus planos à realidade de cortes de investimentos e redução de custos.Com base nesta realidade, a American Marketing Association fez uma pesquisa para detectar quais são os principais desafios dos executivos de marketing num ambiente de recessão.

A pesquisa foi feita com 244 executivos americanos no último mês de maio, e os resultdos obtidos levaram a instituição a lançar algumas recomendações interessantes.O primeiro dado que chama a atenção é que 60% dos pesquisados afirmaram que é um erro reduzir investimentos em planos de marketing essenciais para a empresa.

Além disso, focar apenas em táticas para curto prazo e não tentar alternativas inovadoras também são consideradas estratégias não adequadas para um momento de recessão.Para a maioria dos entrevistados, um ambiente de retração de economia deve ser encarado como uma oportunidade para demonstrar o real valor do marketing num momento de queda de vendas, realinhar estratégias de marketing para que estas acompanhem os objetivos de negócio e focar em estratégias de marca no longo prazo.

Baseada nestes depoimentos, a AMA chegou à conclusão de que existem quatro estratégias importantes para o marketing num ambiente de recessão.Reforçar a mensagem do produto, não mexer no preço.Apenas 3% dos entrevistados pela AMA afirmaram que é importante para o marketing ajustar a política de preços para conseguir sustentação e crescimento do negócio durante um ambiente recessivo.

Com base nisso, a associação afirma que o mais certo é reforçar a mensagem do produto, focar mais em pesquisa para compreensão das necessidades do público-alvo e também ficar atento ao posicionamento dos concorrentes. Ou seja, ressaltar o valor de seu produto ou serviço é mais compensador do que promover ajustes na política de preços.Foco no target - e não desperdiçar tempo com quem não está interessado.67% dos entrevistados afirmaram que focar no target é uma estratégia importante para diminuir o impacto da crise nos negócios da empresa.

Para que isto aconteça, é necessário também identificar quem não está interessado no serviço, e assim não desperdiçar preciosos recursos com quem provavelmente não responderá aos esforços de marketing. Os recursos que seriam utilizados para conquistar estes novos clientes devem ser direcionados para focar nas estratégias destinadas aos segmentos que trarão o retorno desejado.Inovação é a grande pedida.66% dos entrevistados afirmaram que manteriam o mesmo nível de inovação ou de lançamento de novos produtos e serviços durante um período de incerteza econômica, talvez um pouco menos.

Para a AMA, o dado mostra que investir em inovação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é uma opção certa para quem quer se manter competitivo quando a economia voltar a operar com mais consistência. Aproveitar os tempos mais difíceis para promover inovação é uma boa pedida.Promover e construir branding.63% dos profissionais ouvidos afirmaram que investir em brand building pode diminuir o impacto de uma recessão.

Entre as estratégias recomendadas para fortalecer a marca durante uma retração são: manter uma comunicação aberta para todos os níveis da companhia a fim de haver um entendimento geral acerca das estratégia, realinhar as estratégias de marketing para obter comprometimento de todos e monitorar resultados para estabelecer um diálogo completo.

fonte: www.marketing.com.br

Futebol árabe mira Brasileirão e vira pesadelo para os torcedores

Sucesso dos treinadores brasileiros e transmissão do Nacional na TV árabe fazem crescer interesse dos clubes do Oriente Médio

Ele levou o treinador do Inter, fez o principal jogador do Grêmio ser odiado pelos dirigentes após deixar o clube e acaba de tirar o artilheiro do líder Flamengo. O futebol árabe, que assim como a Europa está agora no intervalo entre temporadas, promete causar estragos ao Campeonato Brasileiro.

A lista de jogadores que estiveram ou ainda estão na mira é grande: Leandro Amaral, Alex, Guiñazu, Carlinhos Paraíba... O mercado árabe vai se transformando num destino potencial para brasileiros, como antes já foram o Oriente (Japão/Coréia do Sul) e o Leste Europeu. Até então, a quase totalidade dos brasileiros no futebol árabe era formada por jogadores pouco conhecidos por aqui. O meia Felipe e o atacante Araújo, que foram para lá nos últimos anos, são exceções. Mas em breve devem ganhar companhia, como indicam as contratações de Marcinho (ex-Flamengo), Fernandão (ex-Inter) e Roger (ex-Grêmio).

Uma das causas é a invasão de treinadores brasileiros no chamado mundo árabe - que na verdade se resume a Qatar, Emirados Árabes e, em menor escala, Arábia Saudita. Estão por lá Marcos Paquetá (Al Gharrafa-QAT), Paulo Autuori (Al Rayyan-QAT), Zé Mário (Al Arabi-QAT), Toninho Cerezo (Al Shabab-EAU) e, agora, Abel Braga (Al Jazira-EAU) e Emerson Leão (Al Sadd-QAT). Esse grupo, que quase foi reforçado por Caio Júnior, anda com prestígio. Na última temporada, os títulos do Qatar e dos Emirados Árabes ficaram com brasileiros: Paquetá e Cerezo, respectivamente. - Apostaram por muito tempo em treinadores europeus, e não deu certo. Agora, já existem até empresários árabes que falam português, para facilitar o contato - explica Paquetá.


Campeonato Brasileiro na TV árabe

Com mais técnicos brasileiros no futebol árabe, há também mais jogadores brasileiros sendo indicados. No entanto, esse não é o único contato dos árabes com o nosso futebol. - Eles são apaixonados pelo futebol daqui. Há dois canais árabes a cabo que transmitem o Campeonato Brasileiro - conta o técnico Alexandre Gama, que deixou o Al Wahda (Emirados) no meio deste ano, ao final da temporada, e agora está no Macaé-RJ. - Vim para o Brasil porque não houve acordo, mas quero voltar para lá um dia.

E quais são os atrativos do futebol árabe? O mais evidente é o dinheiro. - Se o jogador é conhecido e tem passagem pela seleção, pode ganhar em torno de R$ 6 milhões por ano (R$ 500 mil por mês) - avalia o meia Camacho (ex-Botafogo), que já passou pelo Qatar e atua na Arábia Saudita. Existem outros fatores.

Pode-se trabalhar sem pressão da torcida, há tempo livre de sobra (já que só se treina à noite, por causa do calor) e não existe preocupação com insegurança e violência nas ruas. Por outro lado, o idioma e os hábitos são uma barreira - e, no caso da Arábia Saudita, os costumes são mais radicais e por vezes o salário atrasa. Além disso, atuar no futebol árabe pode derrubar o ego do jogador. - Você não está sendo visto e acaba esquecido - avisa o atacante Araújo, artilheiro do último Campeonato do Qatar jogando pelo Al Gharrafa.

É comum dizer que determinado jogador ou técnico recebeu proposta do mundo árabe. No entanto, essa expressão é bem mais abrangente do que os destinos comuns no futebol - Qatar, Emirados Árabes e Arábia Saudita. O mundo árabe é composto por 22 países (veja imagem acima), mais o território da Palestina, não reconhecido como país pela ONU. Em comum, eles têm a língua árabe, a religião islâmica, os costumes e a história.

fonte: www.globoesporte.com

Criada maior cervejaria do mundo

A cerveja ria americana Anheuser-Busch aceitou a oferta melhorada de compra, no valor de US$ 52 bilhões, feita pela belgo-brasileira InBev. A operação criará a maior cervejaria do mundo e encerra uma batalha de aquisição que já durava um mês.

A InBev, que fabrica cervejas como a Stella Artois e a Brahma e foi formada pela união da brasileira AmBev com a belga Interbrew, aceitou pagar US$ 70 por ação para a fabricante da Budweiser, afirmaram as duas empresas nesta segunda-feira. O valor é maior que a oferta inicial de US$ 65 por ação. A oferta melhorada representa um prêmio de 27% sobre o valor recorde das ações da Anheuser, registrado em outubro de 2002.

O acordo, que analistas acreditam que receberá aprovação de autoridades regulatórias, será o maior da indústria e a terceira maior aquisição de uma empresa norte-americana na história. A companhia combinada Anheuser-Busch Inbev terá vendas anuais de cerca de US$ 36,4 bilhões, dos quais cerca de 40% nos EUA, e produzirá cerca de um quarto da cerveja produzida no mundo.

O presidente-executivo da InBev, o brasileiro Carlos Brito, será o presidente-executivo da nova companhia enquanto a Anheuser terá duas cadeiras no conselho de administração. Brito afirmou em webcast que a beleza do negócio está em adicionar a participação de mercado da Anheuser de cerca de 50% nos EUA e transformar a Budweiser em uma marca global. - Trata-se de complementariedade, não de sobreposição - disse o executivo.

A cidade-sede da Anheuser, St. Louis, no Missouri, será o quartel-general das operações na região da América do Norte e sede mundial da marca Budweiser.

Fonte: www.jornaldacidade.com.br

O que os felipões e bernardinhos podem aprender com os líderes empresariais

Executivos e gestores também têm muito a ensinar a técnicos esportivos, músicos e artistas, sempre utilizados como analogia para o sucesso no mundo corporativo.

Atualmente, o desenvolvimento e a capacitação de gestores e líderes nas empresas são encarados como matéria estratégica. Não deveria ser diferente, pois estão nas mãos destes agentes organizacionais tanto o cenário de futuro da corporação quanto seus resultados no presente. Isto já é assunto reconhecido e consagrado.

A partir desta "verdade" organizacional desenvolveram-se práticas, sistemas, programas, modalidades, metodologias etc. para atender à demanda de treinamento destes agentes organizacionais. Como se estas soluções das escolas de management não bastassem, existem ainda formas menos ortodoxas de capacitar líderes por meio de analogias e metáforas. As mais usuais e preferidas são aquelas feitas com as orquestras sinfônicas, jazz bands, treinadores de futebol, vôlei e outras modalidades esportivas, além da ajuda das artes e da ciência que não administrativa, nem econômica.

Até aqui, e diante de alguns resultados encontrados, não há problemas, pois o fenômeno da liderança em geral, e nas empresas em particular, é complexo, e as organizações que se prestam a este tipo de approach metafórico mantém suas fronteiras abertas a tudo e a todos que possam, de alguma maneira, lançar entendimento e compreensão sobre esta complexidade.

Mérito das organizações contemporâneas, pois assumem a dificuldade e não recusam ajuda. Com esta atitude trilharam caminhos, chegaram a respostas (mesmo que provisórias), esclareceram, aprofundaram e elucidaram fatos. Não é possível negar que o desenvolvimento desta área da aprendizagem de pessoas avançou muito nos últimos anos, as escolas e treinamentos de management que o digam.

No entanto, o caminho inverso, quer dizer, usar a analogia da liderança na empresa para ser utilizada em outros espaços organizacionais, parece mais recente, pelo menos no Brasil. Sabe-se de algumas iniciativas em escolas com professores e seus indicadores de resultados, em ONGs, que no fundo são empresas, e muito pouco mais.

Não deveria ser um caminho mais explorado diante de tal desenvolvimento em tecnologia de educação e aprendizagem realizados nas (e pelas) empresas? Na verdade, por que somente os líderes empresariais precisam aprender com outros, será que sua experiência não pode ser estudada e aproveitada em outros ambientes organizacionais onde líderes são necessários? É óbvio que a resposta é positiva, líderes empresariais devem e podem contribuir.

Vamos pensar nas modalidades esportivas como um exemplo. Assíduos freqüentadores de seminários, cursos e workshops de capacitação em liderança, técnicos esportivos dizem e dividem com suas platéias o que fazem para construírem equipes vencedoras, e como chegam, a maior parte das vezes, a resultados positivos.

Falam de seus estilos, suas preferências, sua forma de entender a natureza humana e como exercer liderança sobre ela. São verdadeiros gurus, admirados, com fórmulas vencedoras e verdades para ensinar. Por que não podem aprender com a platéia que os assiste? Vamos imaginar que levássemos um líder empresarial (não necessariamente um fundador, ou um presidente), um gestor de negócio de uma empresa, por exemplo, para falar e ensinar técnicos esportivos a arte da liderança. O que estes técnicos poderiam aprender com ele? Em primeiro lugar, e principalmente, como conseguir resultados e produtividade de equipes e pessoas, em tempos de competição permanente (não só em um campeonato), com muita competência em controlar custos, qualidade e mantendo clima organizacional.

Além disto:

- flexibilidade e adaptabilidade para trabalhar em ambientes de mudança constante;
- modelos de gestão de equipes com semi-autonomia decisória;
- competências em gestão de talentos, conflitos e desempenhos;

Parece que valeria a tentativa (se é que ela já não existe) e a troca nesta direção poderia ser produtiva para os dois lados. Gestores organizacionais têm, sim, muita experiência para dividir e ensinar neste campo.

A história das mudanças organizacionais nesta nova era foram, em grande parte, realizadas pelas mãos de alguns destes líderes. No mínimo seria uma questão de justiça, pois quem ensina também aprende e, então, nada mais lógico que técnicos esportivos possam aprender com esta experiência. E por que maestros, diretores de teatro e outros tipos de líderes não poderiam aprender com gestores também? Já chegou a hora de fazer este reconhecimento aos líderes e gestores de empresas, eles também podem se transformar em analogias de aprendizagem para outros.

Luis Felipe Cortoni, professor da Fundação Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (www.lczconsultoria.com.br)

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