A ordem não é mudar: a visão de Porter

Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria. Leia na íntegra o artigo publicado na edição 65 de HSM Management. Porter participará do Fórum Mundial de Estratégia no dia 6 de agosto através de videoconferência exclusiva.

Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."

Concorrência destrutiva

Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."

Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".

Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.

Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.

Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.

O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.

Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."

As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."

Hora certa, preço certo

As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.

Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.

No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.

Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".

Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."

Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."

Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".

Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.

A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.

Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.

Liderança e estratégia

Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.

Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."

Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."

Fonte: HSM Management - edição 65 (www.marketing.com.br)

Antena parabólica chega a 33% das casas em SE

Maior acesso a energia elétrica motiva crescimento

Dona Tânia Maria cria sozinha os seus três filhos em uma casa de taipa na zona rural do município de Indiaroba, a 83 km de Aracaju. No lar não há cama suficiente para todos, a água vem da cisterna e o fogão é a lenha. Mas na frente da residência, a antena parabólica chama a atenção de quem passa. “Aqui não tinha energia, aí quando a luz passou por aqui, corri logo pra comprar uma”, falou.
A casa de Tânia faz parte do índice de 33% de domicílios sergipanos que possuem antena parabólica, superando a média da região Nordeste, que é de 22%. A pesquisa realizada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic) apontou o Piauí como o campeão nacional no número de lares com acesso a um maior número de canais

Influências

Segundo o economista Luís Moura, o crescente aumento deste segmento, principalmente em cidades do interior, pode estar sendo motivado pelos programas de transferência de renda, como o Bolsa Família, facilidades no pagamento e, principalmente, por iniciativas públicas que levam energia elétrica a comunidades até então não atendidas por este serviço.
Ainda de acordo com Moura, o maior número de pessoas com antena parabólica conectada aos seus televisores representa aspecto positivo para a população e negativo às emissoras

“A emissora perde porque na parabólica o telespectador não tem acesso à programação local e, conseqüentemente, aos comerciais. Mas isso é bom para o povo do ponto de vista que ele terá mais informação, com um maior número de canais”, opinou.

A socióloga Sônia Barreto também acha que este fato é positivo à sociedade, partindo do principio de acesso a informação e entretenimento, desmistificando a classificação do aparelho como um bem superflúo. “A qualidade da programação na TV aberta é medíocre e as pessoas estão se alertando para isso”, disse.

Fonte: http://www.infonet.com.br/

Municípios sergipanos recebem R$ 209,6 milhões

Os recursos repassados são provenientes de ICMS, IPVA, royalties e convênios

O montante de recursos transferidos pelo Governo de Sergipe, através da Secretaria de Estado da Fazenda (Sefaz), nos primeiros seis meses deste ano para os 75 municípios do Estado foi de R$ 209,6 milhões. Este valor significou um acréscimo de 16,8%, em relação ao mesmo período de 2007.

Somente de ICMS foram transferidos R$ 158,2 milhões, sendo que 51,3% deste repasse são destinados a quatro municípios: Aracaju, que recebeu R$ 42,5 milhões, Canindé do São Francisco, com R$ 18,1 milhões, Laranjeiras, com R$ 12,9 milhões, e Nossa Senhora do Socorro, com R$ 7,7 milhões.

Outro tributo que também é compartilhado com os municípios sergipanos é o IPVA. Neste caso, a divisão é feita do seguinte modo: metade do valor arrecadado fica para o Estado e a outra metade vai para o município onde o veículo é licenciado. Até o mês de junho de 2008, o valor transferido aos municípios foi de R$ 13,3 milhões. Neste caso, apenas uma cidade, Aracaju, fica com 65,4% do repasse. Ou seja, R$ 8,7 milhões.

O Governo de Sergipe também repassou, baseado nos mesmos indicadores que norteiam a transferência do ICMS, parte do valor que recebeu do Governo Federal como royalties, o que significou R$ 9,2 milhões. Da mesma forma utilizada no repasse do ICMS, os quatro municípios, Aracaju, Canindé do São Francisco, Laranjeiras e Nossa Senhora do Socorro, ficam com 51,3%.

O restante do montante transferido está representado, na sua quase totalidade, através dos repasses executados pelos convênios assinados com municípios para a consolidação das políticas públicas.


Fonte: www.infonet.com.br

As indústrias flutuantes chinesas

O governo Lula lançou sua segunda política industrial, com desoneração e incentivos fiscais da ordem de R$ 21,4 bilhões até 2011. Um dos principais objetivos será modernizar as empresas brasileiras, medida mais do que necessária num período de competição quase selvagem pelos mercados mundiais.

Vejam o que a China, de longe o mais agressivo de todos os competidores, está fazendo no setor de bens de capital. Montaram indústrias flutuantes, isso mesmo, flutuantes, dentro de navios, na busca de reduzir o prazo de entrega de máquinas e equipamentos mundo afora. O governo chinês embarca em navios peças e mão-de-obra especializada, que vai montando máquinas ao longo da viagem marítima.

Como algumas partes desses maquinários são importadas, em vez de ficar aguardando a chegada da peça na China, o navio vai ancorando nos portos em que ela está disponível durante a viagem até o destino final: o país do comprador do bem de capital. Com esse modelo de indústria, a China consegue entregar em quatro a seis meses uma máquina que outros países demoram cerca de um ano para fazer chegar às mãos do seu cliente.

Não por outro motivo a China hoje é um grande competidor internacional no setor de máquinas e equipamentos. Lidera, por exemplo, a produção de guindastes para portos, já considerados um dos mais avançados do mundo. O fato é que entender a China e suas estratégias passou a ser vital para competir no mundo atual.

De um país antes conhecido por fabricar produtos baratos e ruins, hoje busca avançar no mercado internacional desenvolvendo produtos de alta tecnologia, ainda a preços bem mais competitivos do que seus parceiros internacionais. Resultado de um país que cresceu de 1979 a 2006 a uma taxa média de 9,6% ao ano.

Que hoje, diante da escassez de energia provocada pelo salto econômico, procura transferir indústrias de consumo energético intensivo para outros países, como o Brasil. Na busca de compreender esse ator global, a Fundação Dom Cabral decidiu pesquisar as empresas chinesas e sua atuação no Brasil.

A primeira etapa do estudo resultou na montagem de um ranking com as 200 maiores companhias da China, intitulado "Os futuros donos do poder: Top 200 Chinese Dragons". Desse grupo, pelo menos dez já estão atuando no Brasil, inclusive aquela que é considerada hoje a maior empresa chinesa: Sinopec, uma companhia petroleira (veja relação abaixo). Responsável pelo estudo, o professor Carlos Arruda diz que as cinco maiores empresas chinesas listadas no ranking apresentam um faturamento superior a US$ 500 bilhões.

Além da Sinopec, as outras quatro são: China National Petroleum Corporation, State Grid Corporation of China(SGCC), Petrochina Company Ltd. e Industrial and Commercial Bank of China.

Segundo Arruda, boa parte dos 200 dragões chineses tem sua origem em "decisões de organismos, agências ou instituições ligadas ao governo central". Muitas delas, porém, são tidas como empresas privadas de capital aberto, com ações disponíveis nas bolsas de Hong Kong e Nova York. O que torna muito complexo a definição do que é realmente público e privado no gigante asiático

Em sua pesquisa, Carlos Arruda afirma ter notado que as empresas chinesas hoje buscam associar o baixo custo com a inovação tecnológica. Diz ele no estudo que, atualmente, "mais do que a capacidade de produção a baixo custo", as empresas do ranking procuram se destacar "se associando com parceiros tecnológicos de todo o mundo". O professor cita o caso da Haier, uma das maiores produtoras de refrigerantes da China, que se tornou líder mundial na fabricação de adegas climatizadas.

A empresa, em associação com a Walmart (Sam's Club), "desenvolveu produtos 50% mais baratos do que os concorrentes, com tecnologias muito mais avançadas". Segundo Arruda, em pouco tempo a Haier conquistou 60% do mercado americano. Dessas empresas chinesas que buscam incorporar alta tecnologia a seus produtos, o professor Carlos Arruda menciona também a Huawei, já presente no Brasil no setor de telecomunicações. A empresa chinesa se associou à Telefônica (Vivo) para desenvolver e lançar a família de telefones celulares de terceira geração.

O pesquisador da Fundação Dom Cabral destaca que hoje na China é possível encontrar universidades montadas por empresas para formação de mão-de-obra especializada em tecnologia avançada. O segundo passo da Dom Cabral será analisar a atuação no Brasil das empresas chinesas.

Entre as 200 maiores companhias chinesas, as dez que já estão no Brasil são: Air China (transporte/logística) Bank of China (setor financeiro) Baosteel (siderurgia e metalurgia) China Metais e Minerais - Minmetals (siderurgia e metalurgia) China Shipping do Brasil (transporte/logística) Cosco Brasil S/A (transporte/logística) Gree Electric Appliances Inc. (eletroeletrônico) Sinopec (petróleo e gás) ZTE (telecomunicações) Huawei (telecomunicações) Além da política industrial

O governo Lula, depois da política industrial, vai avançar para outra área. A do ajuste fiscal. Num dia, lançou um pacote de desoneração tributária e incentivos fiscais de R$ 21,4 bilhões até 2011. No outro, deve anunciar um aperto fiscal, economizar mais dinheiro para fazer uma poupança externa. Com isso, duas personagens do governo ficarão satisfeitas.

O ministro Guido Mantega (Fazenda) criará o fundo soberano, terá dinheiro para estimular empresas brasileiras lá fora e, de quebra, poderá atuar no mercado de câmbio. O presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, ganhará uma ajudazinha do Ministério da Fazenda, que vai reduzir um pouco mais o gasto público para fazer poupança externa. Com isso, diminuirá a demanda pública. A política econômica fica um pouco mais equilibrada. Um pouco tarde, mas ainda a tempo de evitar que a inflação faça maiores estragos no país.

Desafios para o marketing online em um ambiente de retração econômica

A economia americana está pisando no freio neste ano de 2008, e alguns sinais recentes mostram que a economia brasileira também não andará a pleno vapor nos próximos meses, embora os números continuem interessantes.

De qualquer forma, a performance da economia muda sensivelmente as prioridades dos profissionais de marketing, que precisam adequar seus planos à realidade de cortes de investimentos e redução de custos.Com base nesta realidade, a American Marketing Association fez uma pesquisa para detectar quais são os principais desafios dos executivos de marketing num ambiente de recessão.

A pesquisa foi feita com 244 executivos americanos no último mês de maio, e os resultdos obtidos levaram a instituição a lançar algumas recomendações interessantes.O primeiro dado que chama a atenção é que 60% dos pesquisados afirmaram que é um erro reduzir investimentos em planos de marketing essenciais para a empresa.

Além disso, focar apenas em táticas para curto prazo e não tentar alternativas inovadoras também são consideradas estratégias não adequadas para um momento de recessão.Para a maioria dos entrevistados, um ambiente de retração de economia deve ser encarado como uma oportunidade para demonstrar o real valor do marketing num momento de queda de vendas, realinhar estratégias de marketing para que estas acompanhem os objetivos de negócio e focar em estratégias de marca no longo prazo.

Baseada nestes depoimentos, a AMA chegou à conclusão de que existem quatro estratégias importantes para o marketing num ambiente de recessão.Reforçar a mensagem do produto, não mexer no preço.Apenas 3% dos entrevistados pela AMA afirmaram que é importante para o marketing ajustar a política de preços para conseguir sustentação e crescimento do negócio durante um ambiente recessivo.

Com base nisso, a associação afirma que o mais certo é reforçar a mensagem do produto, focar mais em pesquisa para compreensão das necessidades do público-alvo e também ficar atento ao posicionamento dos concorrentes. Ou seja, ressaltar o valor de seu produto ou serviço é mais compensador do que promover ajustes na política de preços.Foco no target - e não desperdiçar tempo com quem não está interessado.67% dos entrevistados afirmaram que focar no target é uma estratégia importante para diminuir o impacto da crise nos negócios da empresa.

Para que isto aconteça, é necessário também identificar quem não está interessado no serviço, e assim não desperdiçar preciosos recursos com quem provavelmente não responderá aos esforços de marketing. Os recursos que seriam utilizados para conquistar estes novos clientes devem ser direcionados para focar nas estratégias destinadas aos segmentos que trarão o retorno desejado.Inovação é a grande pedida.66% dos entrevistados afirmaram que manteriam o mesmo nível de inovação ou de lançamento de novos produtos e serviços durante um período de incerteza econômica, talvez um pouco menos.

Para a AMA, o dado mostra que investir em inovação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é uma opção certa para quem quer se manter competitivo quando a economia voltar a operar com mais consistência. Aproveitar os tempos mais difíceis para promover inovação é uma boa pedida.Promover e construir branding.63% dos profissionais ouvidos afirmaram que investir em brand building pode diminuir o impacto de uma recessão.

Entre as estratégias recomendadas para fortalecer a marca durante uma retração são: manter uma comunicação aberta para todos os níveis da companhia a fim de haver um entendimento geral acerca das estratégia, realinhar as estratégias de marketing para obter comprometimento de todos e monitorar resultados para estabelecer um diálogo completo.

fonte: www.marketing.com.br

Futebol árabe mira Brasileirão e vira pesadelo para os torcedores

Sucesso dos treinadores brasileiros e transmissão do Nacional na TV árabe fazem crescer interesse dos clubes do Oriente Médio

Ele levou o treinador do Inter, fez o principal jogador do Grêmio ser odiado pelos dirigentes após deixar o clube e acaba de tirar o artilheiro do líder Flamengo. O futebol árabe, que assim como a Europa está agora no intervalo entre temporadas, promete causar estragos ao Campeonato Brasileiro.

A lista de jogadores que estiveram ou ainda estão na mira é grande: Leandro Amaral, Alex, Guiñazu, Carlinhos Paraíba... O mercado árabe vai se transformando num destino potencial para brasileiros, como antes já foram o Oriente (Japão/Coréia do Sul) e o Leste Europeu. Até então, a quase totalidade dos brasileiros no futebol árabe era formada por jogadores pouco conhecidos por aqui. O meia Felipe e o atacante Araújo, que foram para lá nos últimos anos, são exceções. Mas em breve devem ganhar companhia, como indicam as contratações de Marcinho (ex-Flamengo), Fernandão (ex-Inter) e Roger (ex-Grêmio).

Uma das causas é a invasão de treinadores brasileiros no chamado mundo árabe - que na verdade se resume a Qatar, Emirados Árabes e, em menor escala, Arábia Saudita. Estão por lá Marcos Paquetá (Al Gharrafa-QAT), Paulo Autuori (Al Rayyan-QAT), Zé Mário (Al Arabi-QAT), Toninho Cerezo (Al Shabab-EAU) e, agora, Abel Braga (Al Jazira-EAU) e Emerson Leão (Al Sadd-QAT). Esse grupo, que quase foi reforçado por Caio Júnior, anda com prestígio. Na última temporada, os títulos do Qatar e dos Emirados Árabes ficaram com brasileiros: Paquetá e Cerezo, respectivamente. - Apostaram por muito tempo em treinadores europeus, e não deu certo. Agora, já existem até empresários árabes que falam português, para facilitar o contato - explica Paquetá.


Campeonato Brasileiro na TV árabe

Com mais técnicos brasileiros no futebol árabe, há também mais jogadores brasileiros sendo indicados. No entanto, esse não é o único contato dos árabes com o nosso futebol. - Eles são apaixonados pelo futebol daqui. Há dois canais árabes a cabo que transmitem o Campeonato Brasileiro - conta o técnico Alexandre Gama, que deixou o Al Wahda (Emirados) no meio deste ano, ao final da temporada, e agora está no Macaé-RJ. - Vim para o Brasil porque não houve acordo, mas quero voltar para lá um dia.

E quais são os atrativos do futebol árabe? O mais evidente é o dinheiro. - Se o jogador é conhecido e tem passagem pela seleção, pode ganhar em torno de R$ 6 milhões por ano (R$ 500 mil por mês) - avalia o meia Camacho (ex-Botafogo), que já passou pelo Qatar e atua na Arábia Saudita. Existem outros fatores.

Pode-se trabalhar sem pressão da torcida, há tempo livre de sobra (já que só se treina à noite, por causa do calor) e não existe preocupação com insegurança e violência nas ruas. Por outro lado, o idioma e os hábitos são uma barreira - e, no caso da Arábia Saudita, os costumes são mais radicais e por vezes o salário atrasa. Além disso, atuar no futebol árabe pode derrubar o ego do jogador. - Você não está sendo visto e acaba esquecido - avisa o atacante Araújo, artilheiro do último Campeonato do Qatar jogando pelo Al Gharrafa.

É comum dizer que determinado jogador ou técnico recebeu proposta do mundo árabe. No entanto, essa expressão é bem mais abrangente do que os destinos comuns no futebol - Qatar, Emirados Árabes e Arábia Saudita. O mundo árabe é composto por 22 países (veja imagem acima), mais o território da Palestina, não reconhecido como país pela ONU. Em comum, eles têm a língua árabe, a religião islâmica, os costumes e a história.

fonte: www.globoesporte.com

Criada maior cervejaria do mundo

A cerveja ria americana Anheuser-Busch aceitou a oferta melhorada de compra, no valor de US$ 52 bilhões, feita pela belgo-brasileira InBev. A operação criará a maior cervejaria do mundo e encerra uma batalha de aquisição que já durava um mês.

A InBev, que fabrica cervejas como a Stella Artois e a Brahma e foi formada pela união da brasileira AmBev com a belga Interbrew, aceitou pagar US$ 70 por ação para a fabricante da Budweiser, afirmaram as duas empresas nesta segunda-feira. O valor é maior que a oferta inicial de US$ 65 por ação. A oferta melhorada representa um prêmio de 27% sobre o valor recorde das ações da Anheuser, registrado em outubro de 2002.

O acordo, que analistas acreditam que receberá aprovação de autoridades regulatórias, será o maior da indústria e a terceira maior aquisição de uma empresa norte-americana na história. A companhia combinada Anheuser-Busch Inbev terá vendas anuais de cerca de US$ 36,4 bilhões, dos quais cerca de 40% nos EUA, e produzirá cerca de um quarto da cerveja produzida no mundo.

O presidente-executivo da InBev, o brasileiro Carlos Brito, será o presidente-executivo da nova companhia enquanto a Anheuser terá duas cadeiras no conselho de administração. Brito afirmou em webcast que a beleza do negócio está em adicionar a participação de mercado da Anheuser de cerca de 50% nos EUA e transformar a Budweiser em uma marca global. - Trata-se de complementariedade, não de sobreposição - disse o executivo.

A cidade-sede da Anheuser, St. Louis, no Missouri, será o quartel-general das operações na região da América do Norte e sede mundial da marca Budweiser.

Fonte: www.jornaldacidade.com.br

O que os felipões e bernardinhos podem aprender com os líderes empresariais

Executivos e gestores também têm muito a ensinar a técnicos esportivos, músicos e artistas, sempre utilizados como analogia para o sucesso no mundo corporativo.

Atualmente, o desenvolvimento e a capacitação de gestores e líderes nas empresas são encarados como matéria estratégica. Não deveria ser diferente, pois estão nas mãos destes agentes organizacionais tanto o cenário de futuro da corporação quanto seus resultados no presente. Isto já é assunto reconhecido e consagrado.

A partir desta "verdade" organizacional desenvolveram-se práticas, sistemas, programas, modalidades, metodologias etc. para atender à demanda de treinamento destes agentes organizacionais. Como se estas soluções das escolas de management não bastassem, existem ainda formas menos ortodoxas de capacitar líderes por meio de analogias e metáforas. As mais usuais e preferidas são aquelas feitas com as orquestras sinfônicas, jazz bands, treinadores de futebol, vôlei e outras modalidades esportivas, além da ajuda das artes e da ciência que não administrativa, nem econômica.

Até aqui, e diante de alguns resultados encontrados, não há problemas, pois o fenômeno da liderança em geral, e nas empresas em particular, é complexo, e as organizações que se prestam a este tipo de approach metafórico mantém suas fronteiras abertas a tudo e a todos que possam, de alguma maneira, lançar entendimento e compreensão sobre esta complexidade.

Mérito das organizações contemporâneas, pois assumem a dificuldade e não recusam ajuda. Com esta atitude trilharam caminhos, chegaram a respostas (mesmo que provisórias), esclareceram, aprofundaram e elucidaram fatos. Não é possível negar que o desenvolvimento desta área da aprendizagem de pessoas avançou muito nos últimos anos, as escolas e treinamentos de management que o digam.

No entanto, o caminho inverso, quer dizer, usar a analogia da liderança na empresa para ser utilizada em outros espaços organizacionais, parece mais recente, pelo menos no Brasil. Sabe-se de algumas iniciativas em escolas com professores e seus indicadores de resultados, em ONGs, que no fundo são empresas, e muito pouco mais.

Não deveria ser um caminho mais explorado diante de tal desenvolvimento em tecnologia de educação e aprendizagem realizados nas (e pelas) empresas? Na verdade, por que somente os líderes empresariais precisam aprender com outros, será que sua experiência não pode ser estudada e aproveitada em outros ambientes organizacionais onde líderes são necessários? É óbvio que a resposta é positiva, líderes empresariais devem e podem contribuir.

Vamos pensar nas modalidades esportivas como um exemplo. Assíduos freqüentadores de seminários, cursos e workshops de capacitação em liderança, técnicos esportivos dizem e dividem com suas platéias o que fazem para construírem equipes vencedoras, e como chegam, a maior parte das vezes, a resultados positivos.

Falam de seus estilos, suas preferências, sua forma de entender a natureza humana e como exercer liderança sobre ela. São verdadeiros gurus, admirados, com fórmulas vencedoras e verdades para ensinar. Por que não podem aprender com a platéia que os assiste? Vamos imaginar que levássemos um líder empresarial (não necessariamente um fundador, ou um presidente), um gestor de negócio de uma empresa, por exemplo, para falar e ensinar técnicos esportivos a arte da liderança. O que estes técnicos poderiam aprender com ele? Em primeiro lugar, e principalmente, como conseguir resultados e produtividade de equipes e pessoas, em tempos de competição permanente (não só em um campeonato), com muita competência em controlar custos, qualidade e mantendo clima organizacional.

Além disto:

- flexibilidade e adaptabilidade para trabalhar em ambientes de mudança constante;
- modelos de gestão de equipes com semi-autonomia decisória;
- competências em gestão de talentos, conflitos e desempenhos;

Parece que valeria a tentativa (se é que ela já não existe) e a troca nesta direção poderia ser produtiva para os dois lados. Gestores organizacionais têm, sim, muita experiência para dividir e ensinar neste campo.

A história das mudanças organizacionais nesta nova era foram, em grande parte, realizadas pelas mãos de alguns destes líderes. No mínimo seria uma questão de justiça, pois quem ensina também aprende e, então, nada mais lógico que técnicos esportivos possam aprender com esta experiência. E por que maestros, diretores de teatro e outros tipos de líderes não poderiam aprender com gestores também? Já chegou a hora de fazer este reconhecimento aos líderes e gestores de empresas, eles também podem se transformar em analogias de aprendizagem para outros.

Luis Felipe Cortoni, professor da Fundação Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (www.lczconsultoria.com.br)

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